复仇者联盟背后的商业大战

复仇者联盟背后的商业大战

中国电影史上最快破亿纪录、第一部零点场票房破亿的电影、预售最高票房纪录、进口电影首日最高票房……这一系列的记录都指向首映场次一票难求、场面空前火爆的新电影《复仇者联盟4：终局之战》。

2008年成立的漫威影业距今仅11年中漫威共上映了22部以六颗“无限宝石”为线索的无限传奇篇（The Infinity Sega），经历了复联组建、复联内战、灭霸降临、终局战争等几个阶段，截止《复联4》上映前，全球总票房已超过200亿美元。

很难想象在诸多荣誉背后的漫威在二十年前其实是濒临破产的困境企业。漫威的命运与其笔下的角色惊人的相似，从组建到矛盾到迷茫再到重组，漫威本身也在过去的20年间上演了“复仇者联盟”的戏码。笔者将在下文中结合漫威的故事来谈一谈困境企业的资产重整。

内战

大约在上世纪八十年代初，随着漫威宇宙体系逐渐成型，作品间的关联也越来越复杂。故事线的臃肿导致了公司内部的管理困难。由起初的小工作室独立创作转变成后期的全公司共同开发，想进一步推进故事的走向就需要管理层、编剧、画师等等协同工作，但随着角色的人气上升，创作这些角色的作者和画师们掌握了更多的话语权，公司内部矛盾激化且难以协调。

另一方面随着更多的公司进军漫画行业，高薪挖走漫威的员工，再加之电子游戏、高科技特效电影等新兴产品对传统纸质媒体娱乐产业的巨大冲击。漫威资不抵债，企业陷入困境。

无限战争

此时的漫威需要借助外力维持公司运转。1986年新世界电影公司宣布收购漫威46%的股权，原本以为新世界公司可以助其进入电影市场，然而新世界的高管们对漫威的故事体系一窍不通，漫威的业务依然停滞不前。

1989年，资本大亨罗恩·佩雷曼从新世界手中收购了漫威。巧合的是，佩雷曼也不看漫画，他只想在资本市场赚钱。在他的一系列运作下，漫威于1991年成功上市。急于扩张的佩雷曼大量收购大量中小型玩具生产公司与出版商。打造了一条基于漫画人物为核心的包括儿童玩具、书刊杂志、桌上游戏、集换式卡牌等产品于一体的完整产业链，为此漫威背上了更重的债务。

于是，管理层想了一个“损招”：为漫画设计特殊封面、使用特殊印刷技术等将内容粗制滥造的漫画包装成“限量版”以提升其收藏价值。该策略虽在短时间内的确帮助漫威赚了不少钱，然而“郁金香泡沫”总有破碎的一天，粉丝和零售商均渐渐发现收藏漫画价格畸高且本质上是忽悠。大量粉丝纷纷低价出售原先囤积的收藏品，上百家漫画零售商破产，漫画销量也在短短三年内下降了75%以上，漫威的股价随之崩盘：从1993年的每股35.75美元，直跌到1996年的2.37美元。

终于在1996年，漫威的商业价值被挖掘殆尽，向法院申请破产。

终局之战

经历了2年的类似“多玛姆我是来谈条件的”的诉讼与和解间循环的混乱局面后，一家玩具公司Toy Biz站出来收购了漫威，相比起上文那两位“连超人和蝙蝠侠不是漫威的作品”都不知道的投资者，Toy Biz的高管是不折不扣的漫画迷。

（图为Toy Biz股东阿维·阿拉德和漫威漫画作者斯坦·李）

此时的漫威百废待兴，为了回笼资金，漫威在好莱坞与银行间奔波游说解释其名下英雄品牌的商业价值。终于在1999年，漫威看到了第一缕曙光：蜘蛛侠的电影改编及拍摄等权利以700万美元授予索尼。该笔资金实际上与蜘蛛侠的盈利能力严重不符（索尼拍摄的蜘蛛侠三部曲总票房约为25亿美元）。但漫威为了盘活公司的经营状况，以类似的不平等条约将另外十位英雄的相同权利分别授权给了环球、福克斯、派拉蒙等电影公司。

漫威凭借授权获得的资金维持公司的基本运转，公司在继续经营老本行的过程中获得的收入去偿还负债，漫威用这种生存方式又渡过了艰难的五年。2003年，稍微恢复了点元气的漫威作了一个重大的决定：自己拍电影。

2005年，经过艰难的谈判，漫威将美国队长、雷神等总计大半个复仇者联盟的角色抵押给美林证券，换取5.25亿美元的贷款，再与各大电影公司秉承“搁置争议、共同开发”的原则陆续与各大电影公司签署了英雄回购协议，并出资制作了“漫威电影宇宙MCU（Marvel Cinematic University）”系列的第一部：《钢铁侠》。

MCU的第一部电影《钢铁侠》大获成功，这让娱乐产业巨头迪士尼看到了漫威影业的巨大潜力，于2009年以43亿美元的惊人价格收购了漫威。

后面的事情，就不用我多说了吧。

《漫威复仇记》对并购、投资行业的启示：

一、“盲区行业”是并购业务大忌

被称为“华尔街秃鹫”的特殊资产投资机构橡树资本（Oaktree Capital）创始人亦在接受采访中表示：在困境企业并购重整的业务中，不要简单的预测经济周期和市场涨跌，而应善于利用信息不对等获取较其他人更多的盈利点。投资者应当在某个领域的投资中利用“知识优势”打败竞争对手。“不要投资你不理解的行业，如果完全不懂，我会选择不去做。”——橡树创始人之一霍华德·马克斯（Howard Marks）如是说。

前文中，漫威前两次失败的收购均由对漫画娱乐行业理解几乎为零的投资者发起，即使有足够的资金收购一家企业，但由于对行业的理解不足，容易出现缺乏市场判断力、不理解行业规则、无法把握客户需求等诸多因素，结果也显而易见。

二、坚决地资产剥离

资产剥离是指企业在重整中将原企业中不属于拟建公司的资产从原有的企业账目中剥离出去的行为。资产剥离是企业战略发展的合理选择，企业通过剥离与公司战略方向、业务重心不符的项目剥离公司，以集中资源发展重点业务，从而使企业的资产获得更有效的配置以提升资产质量。

漫威曾在最困难时坚决地用名下角色制作电影的相关权利换取公司主营业务（漫画）的运转资金。现金流稳定之后再通过融资等手段将资产回购。最终走上了“拍电影——用电影赚票房——用票房回购英雄授权——用回购来的英雄拍更多的电影”的良性循环。

三、共同经营、共享资源

全球金融史上最成功的产业投资机构KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.）集团的创始人就曾在传记中提到：“在公司的股权投资与并购业务中，用资金去换取股权的预期收益是次要的，而重点是与所投企业的管理层密切合作，甚至是直接替换管理层。”KKR集团将这种并购模式称为“MBO（Management Buy-Outs）模式”，即一种除了获得收益权以外，更强调获得对被收购公司未来的经营控制权的模式。

迪士尼在收购漫威影业后，给漫威影业带来的不止是雄厚的资金，更多的是公司治理体系、电影制作技术、市场营销能力、品牌效应等。再加之漫威英雄们本身的高人气和引人入胜的剧情，这起将优势资源强强联合的并购案例，使得漫威影业仅用了短短十年时间跻身到了娱乐品牌历史营收总额榜的第九名。

（数据统计截止2017年年底）

作者：郭林致 实习生，指导老师 赵健